リーンスタートアップとは｜5原則とMVP、既存企業で回す手順

リーンスタートアップとは、不確実な状況で新しい事業をつくるための方法です。仮説を小さな実験で確かめ、学んだことをもとに、進むか方向を変えるかを決めていきます。

この記事で勧める最初の一手は、事業が成り立つための仮説を1枚に書き出すことです。そのうえで、いちばん自信のない仮説を、顧客に会って確かめます。

提唱者はエリック・リースです。要点は次の5つです。

• リースは5つの原則を挙げています。中心は、アイデアを製品にして反応を測り、次の手を学ぶループです
• 源流にはリーン生産方式（起点はトヨタ生産方式）のほか、デザイン思考や顧客開発、アジャイル開発があります
• MVP（実用最小限の製品）は、最小の労力で最大の学びを得るための版です。半完成品という意味ではありません
• 既存企業向けに、課題が本当にあるか、作る前に買う人がいるか、使い続けてもらえるかを順に確かめる手順を紹介します
• 生成AIでソフトウェアを作る時間は短くなりました。何を確かめるかを決めることと、顧客に会って話を聞くことは、今も人の仕事です

英語の資料からの引用は、断りのない限り私の訳です。

リーンスタートアップとは｜提唱者が定めた5つの原則

リーンスタートアップは、エリック・リースが5つの原則で説明している事業づくりの方法です。リースがこの言葉を初めて公開したのは、2008年9月のブログ記事でした。

書籍『The Lean Startup』は2011年9月に出ました（英語版の書誌）。2011年は書籍の年で、言葉そのものは3年早く世に出ています。日本語版は井口耕二訳で2012年に出て（旧版の書誌）、2026年6月には福島良典氏の解説がついた新装版が出ています。

リースは、スタートアップを会社の規模で決めていません。新装版の「はじめに」での定義は、「とてつもなく不確実な状態で新しい製品やサービスを創り出さなければならない人的組織」です。この定義なら、大企業の新規事業部門も入ります。

この記事で『リーン・スタートアップ』日本語版の訳文を引くのは、章の題を除いてこの「はじめに」からだけです（日経BOOKプラス掲載の抜粋で確認）。ブログ記事や公式サイトからの引用は私の訳です。5つの原則を、「はじめに」の表記で並べます。

公式サイトの手法の説明は、進み具合の単位を検証による学びとしています。売上の総額や機能の数を、それだけで進み具合と見なすと、この原則とずれます。

売上そのものを見るなという意味ではありません。誰が、なぜお金を払ったのかで仮説の当否を示せれば、売上も検証による学びになると私は読んでいます。

リーンスタートアップの源流

リースは、リーンスタートアップの土台になった手法として、次のものを挙げています。「はじめに」の言葉では、「リーン生産方式やデザイン思考、顧客開発、アジャイル開発など」です。

中でも大きいのが、トヨタ生産方式を起点とするリーン生産方式です。リースは、日本のトヨタ生産方式から始まったリーン生産方式に出会い、「無駄を排除するリーンな考え方をイノベーションに応用しよう」としたと書いています。

リース自身は、工場に足を踏み入れたこともないと話しています。それでも、大野耐一の仕事は「人生を変えたとまで言える」と語りました（2012年のポッドキャストの書き起こし）。原因を「なぜ」でさかのぼる、なぜなぜ分析（Five Whys）は、公式サイトでも手法の一部に入っています。

顧客開発・アジャイル開発との関係

もう一本の柱が、スティーブ・ブランクの顧客開発（Customer Development）です。リースは2008年11月の記事で、顧客開発を「リーンスタートアップの3本柱の1つ」と呼びました。

ブランクのHBR 2013年5月号の寄稿によれば、2004年、ブランクはリースらが創業したスタートアップに投資しました。ブランクは投資の条件として、リースらに自分の授業を受けさせています。顧客開発とアジャイル開発の組み合わせに「リーンスタートアップ」と名付けたのはリースだ、ともブランクは書いています。

アジャイル開発との違いも、ここから見えてきます。ブランクは2025年の講演原稿で、アジャイル開発を「製品を少しずつ、くり返し作る進め方」と説明しました。これに顧客開発とビジネスモデル・キャンバスを合わせたものを、リーンの方法と呼んでいます。作り方だけでなく、何を作るべきかまで確かめるのが違いです。

顧客開発は、次の4つのステップで進みます（顧客開発の4ステップを説明した2009年の記事。日本語名は私の訳）。

• 顧客発見（Customer Discovery）：創業者自身が顧客の前に出て、仮説を確かめ、課題を理解する
• 顧客実証（Customer Validation）：くり返し売れて、拡大できる販売の型をつくる
• 顧客開拓（Customer Creation）：需要をつくり、販売を広げる
• 組織構築（Company Building）：学ぶための組織から、実行するための組織に移る

どのステップも何度かくり返す前提で、顧客実証から顧客発見に戻るループもあります。リースは先の2008年11月の記事で、顧客開発の要点の1つ目に “Get out of the building.”（建物の外に出よ）を挙げました。技術が足りなくて失敗するスタートアップはほとんどなく、ほとんどは顧客がいないから失敗する、とも整理しています。

リーンスタートアップのメリットと限界

メリットと限界を、この記事で紹介する資料から整理すると次のとおりです。

構築・計測・学習（Build-Measure-Learn）のループとMVP

リーンスタートアップの中心は、アイデアを製品にし、顧客の反応を測り、その結果から次の手を決めるループです。公式サイトは、成功するスタートアップの進め方はすべて、このループを速めるように組み立てるべきだとしています。

書籍では第2部（Steer）が、このループの回し方を扱います（書籍の紹介ページ）。挑戦の要となる仮説を見定め、MVPで試し、進み具合を測り、ピボットか辛抱かを決める順です。

「挑戦の要となる仮説」は leap-of-faith assumptions の訳語です。事業の成否がかかっているのに、まだ確かめていない前提を指します。

MVP（実用最小限の製品）とは

MVPは Minimum Viable Product の略です。リースは2009年8月の記事で、次のように定義しました。

the minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

訳すと「最小限の労力で、顧客についての検証済みの学びを最大限集められる、新製品のバージョン」です。この定義には、機能の数が一度も出てきません。

経済産業省の手引き（初版）は、リースの著書を基にした図で、MVPを「最低限の機能を持った試作品」と説明しています。GEの事例の図では「実用最小限の製品」です。リースの定義に沿うなら、大きさを決めるのは機能の数ではなく学びの量です。

ブランクは、ドローンを使った農業向けの事業を例に挙げています（ドローンの例を挙げた2013年の記事）。確かめるべき仮説は、農家がデータにお金を払うかどうかでした。

それならドローンを作る前に、カメラと飛行機かヘリコプターを借り、データは手作業で処理すればよいのではないか。ブランクはそう問いかけています。製品らしい形がほとんど無くても、お金を払うかという仮説には答えが出ます。

虚栄の指標と行動につながる指標

MVPを出したら、測る指標を選びます。リースは指標を、虚栄の指標と行動につながる指標の2種類に分けました。2009年12月の記事では、虚栄の指標の危うさを論じています。

典型として挙げたのは、ヒット数（ページの画像やファイルへのリクエストまで数える数字）です。行動につながる指標とは、原因と結果を示せる指標を指します（公式サイトより）。新装版の解説で、福島氏はそれぞれを「虚栄の評価基準」「行動につながる評価基準」と表記しています（新装版の解説）。

指標を選ぶときは、「この数字が動いたら次に何を変えるか」を先に書いておくことを勧めます。答えが書けない数字は、見ていても判断に使えません。指標を決めて改善を回す考え方は、グロースハックの考え方とも重なります。

ピボットか辛抱かの判断

測った結果を見て、今の戦略を続けるか、方向を変えるかを決めます。方向を変えるのがピボット（方向転換）です。

公式サイトは、ピボットを「製品、戦略、成長のエンジンについての新しい根本仮説を検証するための、構造的な軌道修正」と定義しています。書籍の紹介ページには「片足を地面につけたまま向きを変えること」という言い方もあります。

判断の材料をそろえる仕組みが、5つ目の原則の革新会計です。公式サイトが求めるのは、進み具合の測り方、節目の置き方、仕事の優先順位の決め方です。これらを、スタートアップ向けの会計として整えます。日本語版の第8章の題は「方向転換（あるいは辛抱）」です（新装版の書誌）。

既存企業でリーンスタートアップを回す5つの手順と事例

既存企業の新規事業向けに、仮説の書き出しから判断までを5つの手順に分けました。アッシュ・マウリャが示す段階を、既存企業で回しやすいように私が並べ直したものです。手順ごとに確かめることを1つに絞るのが、この並べ方のねらいです。

5つの手順を一覧にすると、次のとおりです。

CPF、PSF、PMFの段階

マウリャは自身のブログで、事業が進む段階を次のように定義しています。手順2から手順4は、この段階に対応します。

日本では、田所雅之氏の『起業の科学』（日経BP、2017年）が、この段階を章の題にしています（書誌）。2026年3月には、ダイヤモンド社から増補改訂版が出ました。

PMFの定義として、よく引かれるのはマーク・アンドリーセンの2007年の論考です（第三者のアーカイブ）。アンドリーセンは、市場がいちばん大事だというアンディ・ラクレフの法則を紹介しました。そのうえで、良い市場でその市場を満足させる製品を持つことを、PMFと呼びました。

手順1：リーンキャンバスで仮説を書き出し、危ない順に並べる

事業が成り立つための前提を1枚に書き出します。リーンスタートアップで使う主なフレームワークのうち、ここで使いやすいのがリーンキャンバスです。マウリャが2010年に作りました（リーンキャンバスの説明）。

オスターワルダーのビジネスモデル・キャンバスを、とても不確実な状況のスタートアップ向けに作り変えたものです。元の4つの欄を、課題、解決策、主要指標、圧倒的な優位性に置き換えています。

書き終えたら、外れたら事業が成り立たない前提から順に並べます。これが挑戦の要となる仮説です。

ChatGPTに下書きさせる手順は、ChatGPTを使ったリーンキャンバスの作り方で紹介しています。顧客像の書き出し方は、ChatGPTでペルソナを作る方法にまとめました。

AIの下書きを使う場合も、出てきた内容は自分の言葉で書き直してください。書き直せなかった欄が、手順2で確かめることです。AIが出したペルソナも仮説なので、本人に会って確かめます。

手順2：課題インタビューで、課題が本当にあるかを確かめる

書き出した課題を抱えていそうな人に会い、その課題が本当にあるかを確かめます。CPFの証拠集めについて、マウリャの書き方ははっきりしています。いちばん良いのはアンケートやフォーカスグループではなく、台本を用意した課題インタビューだ、というものです。

日本語版『Running Lean ―実践リーンスタートアップ』の目次にも、「アンケート調査もフォーカスグループも不要」という節があります（日本語版の目次）。同じ章には「アンケート調査が適していること」という項もあり、アンケートを全否定しているわけではありません。

台本の出だしとして、私は次のような問いを勧めます。

• その課題に最後に困ったのは、いつ、どんな場面でしたか
• そのとき、どう対処しましたか
• 今の対処に、どれだけの時間やお金をかけていますか
• ほかに試して、やめたやり方はありますか

件数の目安もあります。ブランクがスタンフォード大学で教える講座は、週10〜15件のインタビューを目標にしています（2025年の講座報告）。社内で毎週この数は楽ではありませんが、1件や2件で結論を出さない目安にはなります。

既存企業では、社内の情報管理が気になって話を聞きに行けないことがあります。誰のどんな課題にどんな価値を出したいかは話し、解決の作り方（技術の中身や特許の出願前の内容）だけを伏せる。この線引きにすると、話を聞きに行きやすくなります。ただし、技術の中身が見える形でデモを見せる前には、社内の知財や法務の担当者に確認してください。

手順3：解決策を見せ、作る前に需要を確かめる

課題があると分かったら、解決策を見せて反応を確かめます。これがマウリャの言う Problem-Solution Fit の段階です。見せるのは、独自の価値提案（UVP）とデモ、申し込みへの呼びかけを組み合わせたオファーです。

日本語版『Running Lean』の目次には、「価格のことは顧客に聞かず、ただ伝えるだけ」という見出しもあります。価格を尋ねても、返ってくるのは買う前提のない数字だと私は考えています。伝えれば、払うかどうかの反応を見られます。

独自の技術を持つ会社の新規事業を支援していたとき、技術を新しい領域へ広げるかを議論したことがあります。私は「作れるかの証明」と「売れるかの証明」を分けて考えました。試作ができるところまで来たなら、残るいちばん大きなリスクは売れるかどうかです。

そこで、デモを作って売ってみるよう助言しました。顧客体験がどう良くなるかが伝わって初めて、相手は買うかどうかを考えるからです。

何件の申し込みがあれば「需要がある」とみなすかは、見せる前に決めておきます。後から決めると、集まった数に合わせて基準を動かしたくなるからです。

申し込みを募るときの注意も書いておきます。消費者向けなら、開発中であることや、提供の時期が決まっていないこと、提供しない場合もあることを、申し込み画面にはっきり書いてください。承認や許認可が要る製品やサービスでは、デモを見せたり申し込みを募ったりする前に、広告や販売にかかる規制を確かめてください。

手順4：MVPを出し、行動につながる指標で測る

需要が見えたら、MVPを出して顧客の行動を測ります。手順3までで課題と需要を確かめてあれば、MVPで確かめることは「顧客が実際に使い続けるか」に絞れます。

MVPの形は、仮説によって変わります。福島氏は新装版の解説で、MVPの形をいくつか挙げています。プロトタイプのこともあれば、LP（ランディングページ）のような手軽なもの、手作業で回すコンシェルジュ型のサービスのこともあります。

確かめたいのが「この技術は実用に耐えるか」なら、MVPはかなり作り込んだ製品になることもあります。福島氏は、MVPの品質や規模は事前に決められず、仮説の性質で決まると書いています。

測る指標と、どれだけの期間を見るかも、出す前に決めて書いておくことを勧めます。

手順5：ピボットか辛抱かを決める

測った結果から、続けるか方向を変えるかを決めます。判断する日と基準は、手順1の時点でキャンバスの横に書いておくことを勧めます。たとえば「◯週間で、使い続ける人が◯人に届かなければ、顧客層を変える」という形です。◯には、自社で妥当と考える数字を入れます。

既存企業では、誰が判断するかも同じときに決めておきます。判断する人が決まっていないと、結果が出ても続けるか変えるかが決まらないまま時間が過ぎるからです。

変えるのは外れた仮説です。それまでに学んだことは捨てずに、次の仮説の土台にします。決めたら手順1のキャンバスを書き直し、次に確かめる仮説を選び直します。

リーンスタートアップの事例：GEのFastWorks

GE（ゼネラル・エレクトリック）のFastWorksでは、つまずいたのは組織の側でした。経緯は、リースの会社 Lean Startup Co. が2018年に公開した記事で追えます。

記事によると、2012年、当時CEOのイメルト氏は新製品を早く出す方法を求めていました。記事は、この時期がリースの本の刊行と重なったとしています（刊行は前年の2011年9月です）。最初はエンジン開発の1案件で始め、8案件に広げました。

ところが、立ち上げの支援を外すと現場が混乱しました。管理職からは「MVPって何だ。ここで実用最小限のエンジンなんて作れない」という反発も出ています。

GEは全社の文化から変える必要があると考え、変えたものの1つが人事評価の仕組みでした。新しいやり方と噛み合っていなかったためです。そのうえで、全社版の FastWorks Everyday に広げています。

当時GEジャパンの社長兼CEOだった熊谷昭彦氏も、2016年の記事で社内の様子を書いています。イメルト氏がリースをコンサルタントに迎えて社員教育をやり直し、研修はまず幹部から始めたと振り返っています。この節の経緯は、リースの会社と当時のGE幹部という当事者の記述です。

経済産業省の手引きも、FastWorksの目安を紹介しています。「3週間で試作品を製作」「2～3ヶ月で製品化」「6カ月以内で次期製品を開発」の3つです。出所は、GEのウェブサイトと同省の委託調査です。

リース自身も、既存企業にも向けた続編『The Startup Way』を2017年10月に出しました（英語版の書誌、公式サイト）。邦訳は『スタートアップ・ウェイ』（日経BP社、2018年）です（邦訳の書誌）。

リーンスタートアップでつまずきやすい4つの誤解

提唱者や研究者の文章と照らし合わせて、取り違えやすい4つを取り上げます。MVPを半完成品とみなす、顧客調査を飛ばして出す、欲しいものを顧客に聞く、ピボットを撤退とみなす、の4つです。

MVPを半完成品とみなす誤解

「MVPを『最小限の機能で出す半完成品』と捉えている方が非常に多い」。福島氏は、新装版の解説でこう指摘しています。

リース本人も先の2009年8月の記事で、MVPはその名に反して、最小限の製品をつくることではないと書きました。同じ記事によると、リースらが創業したIMVUでは、最初のMVPを出すまでに6か月かかっています。

公式サイトのトップにも、リーンスタートアップは安く済ませることではない、という言葉が掲げられています。ムダを減らしながら大きなことをするための方法です。MVPの大きさを決めるのは、確かめたい仮説です。

顧客調査を飛ばして出す誤解

「早く頻繁に出せ」「早く失敗せよ」。この標語が、狙う前に撃つ行動を助長している。ハーバード・ビジネス・スクールのトム・アイゼンマン教授は、HBR 2021年5-6月号の論文でそう書きました。

教授は長くリーンスタートアップを支持してきた人です。その教授が失敗事例を分析し、「フライング（false starts）」という落とし穴を挙げました。多くの起業家がMVPの投入と改善だけを取り入れ、その前の顧客調査を飛ばしているというのです。

早く出すこと自体は悪くありません。何を確かめるために出すのかが決まっていないと、反応を見ても学べることが残りません。

欲しいものを顧客に聞く誤解

リースは「はじめに」で、「顧客の望みを中心とする（顧客から望みを聞くわけではない）」と書いています。私はこれを、相手の望みではなく、相手がいま置かれている状況を聞くことだと読んでいます。

マウリャの2026年7月15日の記事には、この点での失敗が出てきます。マウリャは最初、ブランクのやり方にならい、顧客が抱えていそうな課題を順位づけしてスライドで見せていました。

ところがスライドを出したとたん、顧客は自分の状況を語らず、スライドに反応するようになりました。マウリャは課題の順位づけは残し、スライドでの説明をやめて、相手の言葉を聞く会話に切り替えています。

誘導を避けるには、次の3つを守ります。

• 課題インタビューでは、スライドや資料を見せずに会話で聞く
• 困っている場面を、相手の言葉で話してもらう
• 価格は聞かずに伝える

ピボットを撤退とみなす誤解

リースは2009年6月の記事に、「Pivot, don’t jump to a new vision」という題を付けました。「ピボットせよ、新しいビジョンに飛び移るな」という意味です。

同じ記事でリースは、うまくいくスタートアップは方向を変えても、それまでに学んだことに足をつけたままだと書いています。片足は過去に、もう片足は新しい可能性に置く。ピボットを重ねるうちに、元のビジョンから遠く離れることもあるそうです。

学んだことを捨てて、まったく別のことを始めるのはピボットではありません。リースはそれを「飛び移る」と呼んで区別しています。

リーンスタートアップは時代遅れか｜生成AIで変わったこと・変わらないこと

リーンスタートアップは時代遅れになっていない、と私は考えています。生成AIで下がったのは作るコストで、何を確かめるかを決め、顧客に会って確かめる仕事は残っているからです。

私の立場も書いておきます。私は自社で、リーンスタートアップの考え方を生成AIと組み合わせた新規事業の講座を提供しています。『起業の科学』の田所氏とは、生成AIと新規事業について対談したこともあります（田所雅之さんのYouTubeチャンネル出演のお知らせ）。当社が新規事業の研修を担当した企業の例は、公開事例の一覧にあります。

よく言われる批判と「時代遅れ」論への答え

開発費の高い製品や、ものづくりには使えない：半分は当たっています。ブランクは2026年3月の記事で、ソフトウェアとハードウェアを書き分けました。ハードウェアは今も、物理や資金、部品の調達、製造の周期に縛られると書いています。

同じ記事でブランクは、試作の前にAIで設計の案を多く試し、悪い案を早く捨てられるとも述べています。GEのFastWorksも、当事者の記述によれば最初の案件はエンジン開発でした。確かめる仮説を選べば、作り込んだ製品にも使えると私は考えています。

未完成の製品を出すと評判を落とす：手順3のように、作る前にオファーで反応を確かめれば、完成品を広く出す前に需要を測れます。申し込み画面の書き方は、手順3の注意のとおりです。手順4でMVPを出すときも、相手を限り、試作であることを伝えたうえで出せます。

ビジョンが小さくなる、今は大きな賭けの時代だ：福島氏は新装版の解説で、この種の批判を「Big Bet（ゼロ・トゥ・ワン）の時代であり、Small Bet（リーン・スタートアップ）は死んだ」とまとめています。そのうえで、リーンスタートアップは小さく賭ける戦略ではないと反論しました。多数派は同意しないが正しい仮説にも機能し、大きな賭けとは補い合う関係だと書いています。

一方で、研究者の批判には当たっている点があります。フェリンらの論文（Long Range Planning誌、論文の本文PDF）は、すぐ観察できる反応と、すぐ出る検証結果を重視しすぎる点を問題にしました。新しい仮説を組み立てる仕事が軽く扱われ、少しずつの改善しか生まない実験に偏りやすい、と指摘しています。

顧客の反応だけを追うと、改善の積み重ねで終わりやすいのは確かです。挑戦の要となる仮説は大きく置き、その仮説を小さく確かめる。そうすれば両立できると私は考えています。

早く出して失敗すればいい、という考え方が古い：これは手法の誤用への批判です。誤解の節で紹介したアイゼンマン教授の指摘がこれに当たります。

提唱者と研究者の評価

顧客開発を提唱したブランクは、先のHBR 2013年5月号で、ある主張を「大げさ」だと退けています。リーンのやり方で、個々のスタートアップが成功しやすくなるという主張です。

そのうえでブランクは、別の主張のほうが大事だとしました。多くのスタートアップを束ねて見れば、従来のやり方より失敗が減るというものです。

効果を実験で調べた研究もあります。カムッフォらは、イタリアのスタートアップ116社でランダム化比較試験（くじで2つの群に分けて比べる方法）を行いました（Management Science誌、2020年、DOI 10.1287/mnsc.2018.3249）。

仮説を立てて厳密に確かめる「科学的アプローチ」を教えた群は、成果が良く、ピボットしやすく、初期の脱落も増えませんでした。ただし検証したのは科学的アプローチで、リーンスタートアップという名前の手法そのものではありません。

リース自身の後年の反省は、手法とは別のところにあります。2026年5月のFortuneの記事で、リースは、守る価値のあるものの作り方は教えたが、その守り方は教えなかったと振り返りました。成長した後の統治の話です。

生成AIで短くなった作業と、人に残る判断

リースは2023年12月、ジェレミー・ハワード氏とAI研究所 Answer.AI を立ち上げています（Answer.AI の発表）。2025年10月14日のニュースレターでは、ハワード氏の作り方にはリーンスタートアップと重なる点が多いと書きました。2人の考えを合わせて、AIをより生産的に使う方法を作ったといいます。

ブランクの2025年の講座報告によると、スタンフォード大学の講座 Lean Launchpad では、この年初めて全チームがAIを使いました。使い道は次の4つです。

• ビジネスモデル・キャンバスの作成
• 動くMVPの試作（数時間で）
• 顧客への質問づくり
• インタビューの分析と要約

この学期は、8チームで935人の潜在顧客などに話を聞いています。

先の2026年3月の記事で、ブランクはさらに踏み込んでいます。ソフトウェアの創業者なら、MVPを数日、ときに数時間で作れるようになった、と書きます。使うのは、AIに指示してコードを書かせるバイブコーディングです。

ブランクの見立てでは、制約の場所が移りました。以前は「作って出す余裕があるか」でした。今は「何を試すべきか分かっているか」「学べる速さで利用者の前に立てるか」です。

マウリャは先の2026年7月15日の記事で、「AIは作るコストを崩したが、間違ったものを作るコストは少しも下げていない」と書いています。インタビュー記録からパターンを抜き出す作業はAIに任せられるが、顧客の向かいに座る半分は手つかずで残る、と整理しました。

ただしマウリャは、翌日のニュースレターで慎重な言い方もしています。原則は同じで戦術が新しくなる、というのは結論ではなく仮説だと明言しているのです。

福島氏も新装版の解説で、作るコストが下がっても、学びの速度が上がるとは限らないと書いています。AIは使い方を誤れば、ビルドトラップ（作ること自体が目的になる状態）を加速させる。一方で、原則に従って使えば、学びのループをかつてない速さで回す武器になると福島氏は見ています。

私の整理は次のとおりです。

生成AIで事業アイデアを広げる方法は、ChatGPTで事業アイデアを出す方法で紹介しています。業界の競争環境を整理するなら、ChatGPTを使った5フォース分析が使えます。どちらも、手順1のキャンバスを書く前後の下調べに向いています。

ただし、判断の軸は自分で一度書いてみないと育たないと私は考えています。ゼロから手で書くのでも、AIのたたき台を自分の言葉で書き直すのでもかまいません。

私は学生向けの起業プログラムの全体講義で、リーンキャンバスを作るプロンプト（AIへの指示文）を配る前に、手を動かしてもらいました。A3用紙1枚に15分で手書きし、隣の人に説明してもらったのです。

その講義で手書きを先にしたのは、一度自分の手でやらないと、AIが出した内容の良し悪しを判断できなくなると考えたからです。書けなかった欄があっても、初めてなら当然です。何が分かっていないかが分かったこと自体を、その回の成果として扱いました。

AIの出力は、どの欄も埋まって見えます。自分では埋められなかった欄こそ、課題インタビューで最初に聞くことです。

まとめ

リーンスタートアップは、仮説を小さな実験で確かめ、学んだことから進むか方向を変えるかを決める方法です。生成AIでソフトウェアを作る時間は短くなりましたが、確かめる仮説を選び、顧客に会って聞く仕事は人に残っています。

今週は、リーンキャンバスを1枚書くところから始めてください。AIのたたき台を使うなら、自分の言葉で書き直します。そのうえで、いちばん自信のない欄の課題を抱えていそうな人と、話を聞く約束を1件入れてください。

当社の「リーンAIスタートアップ講座」は、この進め方を生成AIと組み合わせて12週間で実践する講座です。第1週「起業家マインドセットとビジネスモデル設計」の全15本・約2時間38分の動画を、確認テストと演習まで無料で試せます。クレジットカードは要りません。

当社独自の講座で、エリック・リース氏やその会社の公認・提携を受けたものではありません。