オンラインで業務を完結できる時代となり、従来は訪問するのが当たり前だった営業や契約に関しても、オンラインで完結することも珍しくなくなってきました。
一方で、顧客から訪問を求められる、オンラインだけでは契約まではハードルが高いというケースもまだまだ見受けられます。そこで今回は、インサイドセールスの実践方法について解説していきます。
インサイドセールス部門の立ち上げ時期のポイント
ここからは実践編として、すでにインサイドセールスがいる、もしくはこれからインサイドセールスの担当や部門を設ける際に、確認してほしいポイントを紹介します。
ゴール設定
インサイドセールスチームの立ち上げ初期にはまずはゴール設定を行います。何を目的に、どんな数値を追いかけるのかを決定します。ここを暖昧にしてしまうと効果検証ができず、うまく立ち上げることができません。 また、成果を１つに絞ることも重要視します。初期はとにかく１つのことに集中して成果を出し、そこで得た実績と信頼を使って次に進んでいく方法が王道です。
また、立ち上げ初期に集中して取り組むべきは、即効性がある失注商談の掘り起こしです。情報があり、かつ過去にコンタクト済みなのでコミュニケーションしやすく、タイミングが合えばすぐに成約につながります。
成果の出ていない営業を移動させない
インサイドセールスに成果が出ていない営業を移動させることは、心情として理解できます。なぜなら成果を出している営業を異動させることは売り上げを一時的に減少させてしまうからです。
実際これをしてしまうと、最適な商談やリードが上がってこないことに営業が腹を立て、自分で商談獲得のための電話をし始めてしまい、インサイドセールスチームは自信と信頼を失って結局部門の解体につながる可能性もあります。
成果を出してきた営業がインサイドセールスとして商談を供給したほうが、成約につながる確率の高い企業にベストなタイミングで、「こんな商談をしてください」というガイド付きの商談を生み出せる可能性が高まります。
他責傾向のある人物には不向き
インサイドセールスの仕事の特徴は「マーケティングとセールスの橋渡し役」であり、「チームで情報を共有することでＰＤＣＡのサイクルを早める」という特徴があります。こういった特徴において最も適合しないのが「他責傾向のある」人物です。 具体的には「リードが少ない」「リードの質が悪い」「リードが入ってくるタイミン グが悪い」といったマーケティング部門への言及や、「営業が売ってこない」などの営業に対する苦言を呈する方がいます。
本来は能力が高く、うまく順応して改善していけば成果を出すことができるはずの人でも、１つのきっかけでネガティブになり、改善の手を止めてしまうことがあります。インサイドセールスはそういった感情を持ってしまいやすい仕事なのです。
ジョブフィットよりもカルチャーフィット
インサイドセールスの採用においては、これまでの経験で採用候補者数を制限しないということが大切です。 普通に考えると同業種、同業界出身の即戦力を採用したくなるかもしれませんが、ジョブフィットよりもカルチャーフィットを重要視し たほうが組織力が高まります。短期的に見れば経験者の方のほうが成果を出すまでの速度は早いです。しかし、変化の激しい時代に柔軟に対応していくにはカルチャーフィット、つまり会社の方向性にフィットする方を採用するほうが変化に強く、長期的な組織づくりという観点で重要になってきます。
インサイドセールスは学習と成長のサイクルが他部門に比べて早い傾向にあるため、むしろ未経験者を積極的に採用できる環境があります。中でも他業種からの採用には、多様性を担保することでイノベーションを活性化できるというメリットがあります。
KPIを設定する前にすべきこと３つ
さらにKPIを設定する前におさえるポイントを確認しましょう。
リードの定義
マーケティング部門が獲得するリードにも複数の種類があり、すぐに成約につながるものから興味本位の情報収集まで様々なものが混在しています。こういったリード全体を1つのデータとして管理すると多くの問題が発生します。そうならないためにも「有効リード」の定義を決めておく必要があります。
以下の例を参考に、自社の有効リードについてディスカッションしてみましょう。
商談化の条件・判定基準
営業にパスする条件（商談化の条件）を明確に決めておかないとインサイドセールスの成果を正しく測ることができません。
この商談化の条件がないとインサイドセールス側は「商談をたくさん創出している のに営業が成約まで持っていけない」と言い、営業は「インサイドセールスからくる パスの質が悪いから成約まで至らない」となってしまいます。
インサイドセールスの最終的なゴールは成約であるべきですので、最低でも商談化する案件を営業に渡すことです。分業型のビジネスモデルを取り入れる場合は、各役割の連結部分の詳細な設計が成功のカギとなります。
良い商談化の条件とは「定量的であり、定量ではないにしても客観的に判断でき、第三者が見ても判断が変わらないもの」です。以下でサービスごとの商談化の条件例を確認しましょう。
ここまでご説明してきた例はすべて架空のものですが、一部はそのまま皆さんの組織内でも流用可能なものだと思います。営業とインサイドセールス、インサイドセールスとマーケティングの間で無駄な摩擦を起こさず、受注につながる商談を生み出すためにも、この商談化の定義は必須となります。
失注の定義
失注の条件は意外と設定されていない項目の一つです。まず失注には３つの種類があります。
①商談機会なし
商談化すらしなかった失注です。商談化の条件にそぐわなかった商談、営業が対応すべきものではなかった案件です。自社のサービスと顧客が求めるサービスに乖離があった場合や、自社では解決できない課題を持っている場合、サービスを利用しても効果が出ない企業規模だった場合などです。
インサイドセールスの貢献度を明確に測るためにもこの商談機会なしの条件を商談化の定義と合わせて設定することが重要です。
②他決
競合とコンペになり負けてしまった場合です。他決による失注を管理する理由は大きく２つあります。
１つ目は、なんらかの製品やサービスを導入したということはそうでない企業に比べて次回の導入可能性が高いからです。２つ目は、競合分析のためのデータ収集のためです。商談の単価、提案企業の業種業態、企業規模、そしてニーズなどをデータとして収集し、今後の展開に活かすためにも失注ステータスをそれ以外のものとは分けて管理する必要があります。
③その他の失注
①②に該当しないものは、その他の失注となります。「製品の導入をするしないの決断そのものをしなかった」、または「他社に決めたわけではないが、導入そのものを見送った」場合などです。
失注理由の多くがこの「その他の失注」になるので、厳密なルールが必要です。
失注を成約に変えるために
有効商談数を増やし、成約率を高めていくためには、検証と改善のサイクルをより早いペースで回し続ける必要があり、そのためにも明確な失注の定義が必要です。
失注商談を再度商談として提供する場合にはまず、「商談機会なし」を除外し、「その他の失注」を中心に抽出しますが、失注時の情報が正しくないとリストから漏れることになります。それではせっかく蓄積している意味がありません。
また、失注理由が明確ではない場合の無駄はもう１点あります。それは失注商談を再度提供するときのルールである「失注理由が払拭されていること」の精度が低くなるという点です。失注理由が解決できない限り、再度商談を行ったところで受注することはありません。
インサイドセールスは、そういった変化がない商談を再度設定しないような意識が必要ですし、営業側もそういった事象を防ぐためにも失注理由は明確に記載する必要があります。
まとめ
インサイドセールスの役割を最大限生かせるように、事前に理解しておくべきことや、すべきことは様々あります。知らないで進めてしまうと、非効率になってしまうので、改めてポイントを見直していただければと思います。
次回は、実際にKPIをどう設定していくかを説明します。
出典：
茂野明彦『インサイドセールス 訪問に頼らず、売上を伸ばす営業組織の強化ガイド』株式会社翔泳社（2020）
